“행동분석에 기초한 직무수행관리를 통해 400% 생산성 향상을 이룩할 수 있다!”

수행관리는 행동분석의 ‘명료하고’ ‘구체적인’ 개념 및 방법의 적용을 통해 보다 ‘실질적인’ 성과를 성취하려는 특성에 기초를 둔 체계적인 조직 관리법을 일컫는다.

직무수행관리(performance management: PM)의 관점은 문제의 원인 혹은 문제를 일으킨 행동의 원인이 개인이 아니라 조직 환경에 있다고 본다. 행동을 관리하면 성과는 따라온다는 것이다.

이 책의 저자인 Aubrey C. Daniels는 심리학 박사인 동시에 Aubrey Daniels & Associates, Inc. 라는 컨설팅 회사의 대표다. 저자는 미국에 있는 수많은 조직을 대상으로 컨설턴트로 활약해 왔으며, 그 명성은 이미 미국 내에 널리 알려져 있다. 그가 이렇게 많은 조직에서 성공을 거두고 있는 이유 중의 하나는 심리학의 ‘과학적 접근’을 통한 조직 관리에 있다고 하겠다.

심리학이라고 하면 흔히 무엇인가 환상적이고 추상적인 개념을 떠올리기 쉽지만, 행동분석에서는 명료하고 구체적인 개념 및 방법의 적용을 통해 실질적인 성과를 성취하려고 한다. 이 책의 주제인 ‘직무수행관리’는 이러한 명료하고 구체적인 개념 및 방법의 적용을 통해 보다 실질적인 성과를 성취하려는 특성에 기초를 둔 체계적인 조직 관리법을 일컫는다. 이 방법이 미국에서 성공할 수 있었던 것은, 조직의 효율성이 실제적이고 구체적인 방법을 적용하여 이루어질 수 있기 때문이다.

작업장에 적용된 행동분석은 일하는 방식을 변화시킬 수 있다. 사람들에게 최선을 이끌어 내는 작업장을 만들기 위한 과학적으로 타당한 방법을 체계적으로 사용하는 것이다. 강화인, 처벌인, 핀포인트 등 구체적인 방법을 제시하며 저자는 이러한 방법을 통하여 300∼400% 생산성 향상을 이루어 내기란 어렵지 않은 일이라고 보았으며, 실제로 많은 조직에 적용하여 성공적인 결과를 이끌어 냈다.

이 책의 내용은 기초적인 행동분석의 원리 및 개념에 대한 소개와 함께 그 원리와 개념들이 조직에 어떻게 적용될 수 있는지에 대해 알기 쉽게 설명하고, 더불어 그와 관련된 많은 사례를 싣고 있다. 독자들은 깊은 심리학적 지식을 가지고 있지 않더라도 책에 실려 있는 기본적인 원리 및 개념, 그리고 이를 응용한 사례들을 쉽게 이해할 수 있을 것이며, 직무수행관리를 통해 조직 내 구성원들로부터 최고의 역량을 이끌어 냄과 동시에 조직에도 최고의 가치를 가져올 수 있을 것이다.


● 책 속에서

PM을 적용하기 위해 정규 심리학 교육이 필요한 것은 아니다.

PM은 사람들의 과거가 아닌 현재 상태에 초점을 둔다. 따라서 관리자들이 종업원들을 효과적으로 관리하기 위해 그들의 사생활이나 과거를 꼬치꼬치 캘 필요가 없다. 관리자들이 종업원들이 어릴 때 배변훈련을 어떻게 받았는지, 아버지를 싫어했는지 등에 대해 전혀 알 필요가 없는 것이다.

PM은 현재 상태를 다루기 때문에 누구라도 쉽게 적용시킬 수 있다. 다시 말하면, 종업원들을 효율적으로 관리하기 위해서 관리자들이 심리학자, 정신과 의사 혹은 독심술사가 될 필요가 없는 것이다. 관리자들이 해야 할 것은 행동법칙에 대해 이해하는 것이다. 사실 의식하지는 않지만 우리 모두는 이미 행동법칙을 적용하고 있으며 그에 의해 영향을 받고 있다. 불행하게도 문제는 많은 경우에 이러한 행동법칙을 잘못 적용하거나 비효율적으로 적용하고 있다는 것이다.


중요한 관리 기술로서의 핀포인팅

정적 강화의 적용 다음으로 타인의 행동을 변화시키는 데 필요한 가장 중요한 기술이 핀포인팅이다. 핀포인팅(pinpointing)이란 간단히 말해서 ‘정확하고 구체적’이 되는 것을 말한다. 불행히도 행동의 변화를 요구하는 많은 사람(즉, 관리자)은 자신들이 정확하고 구체적으로 행동 변화를 요구하고 있다고 생각하고 있을지 모르지만 실제로는 행동 변화의 대상이 되는 사람들(즉, 종업원들)이 구체적으로 정확하게 행동을 어떻게 변화시켜야 좋은 것인지 모르고 다만 추측만 하게 하는 경우가 허다하다. 예를 들면, 관리자들은 종업원들에게 하는 “근무태도를 바꾸어야 됩니다.”라는 말은 어디서나 쉽게 들을 수 있는데, 이런 말로 종업원들이 쉽게 행동 변화를 하기는 불가능하다. 또는 “지금 하고 있는 일에 좀 더 집중하세요.”라는 말도 비슷한 문제를 가지고 있다. 이보다 더 심각한 종류는 “불량이 나지 않도록 하세요.”“조심성 있게 작업하세요.” 등이라고 할 수 있는데, 이러한 표현들은 종업원들이 행동을 구체적으로 어떻게 변화시켜야 하는지 전혀 감을 잡을 수 없게 한다. 만약 관리자들이 정말 직무수행에서 어떤 변화를 원한다면, 그 성공의 열쇠는 관리자들이 원하는 것을 정확하게 정의하고 핀포인팅하는 것으로 시작된다.

예를 들면, ‘어떻게 하든지 상관하지 않을 테니 일을 끝내!’와 같은 지시는 일을 끝내기 위해 어떠한 구체적 행동을 해야 하는지 종업원들이 알고 있다고 가정하고 내리는 지시인데, 이것은 올바른 지시라고 할 수 없다. 심지어는 ‘일을 어떻게 끝내는지 내가 내가 말해 주어야 할 것 같으면 내가 종업원들에게 월급을 주면서 일을 시킬 이유가 없지.’와 같은 말을 하는 관리자들도 있다. 실패한 조직에 관한 문헌들을 살펴보면 이러한 종류의 지시가 조직 내에 만연하고 있다는 것을 알 수 있다. 최악의 경영 방식 중 하나가 사장이 직원들에게 자기가 원하는 것을 해내도록 요청하면서어느 정도까지의 수준을 원하는지에 대해서는 단지 “나중에 내가 보면 알아.”라고 말하는 형태다.


자주 강화하기

관리자들은 종종 “난 그를 강화시켰지만 변하지 않았다.”라고 말한다. 한번의 강화로 사람을 변화시킬 수 있다고 기대하지 마라. 습관을 만드는 데는 많은 강화인이 필요하다. 자주 반복적으로 강화되면 행동은 습관의 상태가 되어 자동적으로 나오게 된다. 그러므로 새로운 작업 습관을 개발하려면 많은 강화인을 위한 계획을 짜야 한다.
강화의 양에서 가장 유용한 지침은 긍정적 결과물과 부정적 결과물의 비율을 4:1로 해야 한다는 것이다. 훌륭한 교사와 코치, 관리자는 긍정적 결과물과 부정적 결과물의 비율을 4:1 이상으로 한다. 그 비율을 늘리고 싶어하는 관리자에게 도움이 될 수 있는 힌트는 부정적 결과를 종업원에게 제공할 때마다 바람직한 행동을 강화하기 위한 기회를 적어도 4번을 찾아야 한다는 것이다. 물론 이 비율을 정확하게 지키려고 한다면, 만약 부정적 결과를 제공한 적이 없다면 긍정적 결과도 제공하지 않아야 되는 것이지만 실제로 그렇게 해서는 안된다. 관리자들은 강화를 제공할 기회를 항상 적극적으로 찾아야 한다.
올바른 기회는 4:1이다. 4:0은 옳은 비율이 아니다. 장기간에 걸쳐 부정적인 것을 전혀 주지 않는 사람은 다른 사람에게 믿을 만한 사람으로 비쳐지지 않거나 변별력이 없는 사람으로 비쳐지게 된다.


NO-BUT 법칙

관리자들은 항상 다음과 같은 말을 한다. “나는 긍정적인 강화인을 신뢰한다. 이는 내가 항상 경영해 온 방식이다.” 하지만 이런 관리자의 종업원들에게 그들이 얼마만큼 강화를 받았는지에 대해 질문하면 별로 없다고 말한다. 이러한 반응의 이유는 경영자가 NO-BUT 법칙을 무시하기